En España no todo son malas noticias. Existen emprendedores
que, rodeados de profesionales de gran valía, tienen éxito. En medio de una
crisis que dura ya cinco años y cuyo horizonte todavía no se ve despejado,
destaca un grupo de compañías que van muy por delante del mercado, que prepararon
el terreno tiempo atrás para ser capaces de crecer y lograron expandirse cuando
la economía les era propicia y ahora que no lo es. Han multiplicando sus
resultados y han mantenido o incrementado su plantilla. Son las empresas
españolas que triunfan en un entorno hostil. Frente al monocultivo de otras
épocas, centrado en el ladrillo, los triunfadores actuales pertenecen a
sectores muy variados y diferentes entre sí. ¿El secreto del éxito? Vocación
internacional, gestión audaz para aprovechar nichos de mercado poco explotados,
prudencia financiera para evitar que la deuda les aplaste, apuesta por la
tecnología y promoción del talento son algunas de las recetas que más se
repiten. Todas se muestran optimistas sobre su futuro.
Las empresas españolas que en la última década han crecido a
ritmos sostenidos, según el profesor de Esade Xavier Mendoza, son las que han
basado su negocio en la innovación y en el mercado extranjero. Aquellas que
para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han generado una
demanda, como Mercadona; lo que requiere músculo financiero, buena gestión y
talento. La internacionalización ha permitido a compañías como Inditex, OHL o
Mango ser muy poco dependientes de España, cuando el consumo nacional está por
los suelos. Mientras que la innovación ha impulsado a Grifols a colarse en un
negocio dominado por grandes farmacéuticas. Mendoza explica que, desde la
perspectiva de la sostenibilidad de la empresa, la innovación asegura puestos
de trabajo especializados y bien remunerados. “Las empresas ganadoras
incorporan más conocimiento y pagan por encima de la media del sector a sus
empleados”, añade.
Entre las ganadoras también figuran otras compañías que han
sabido sacar provecho a la crisis ganando cuota de mercado, como Dia o Jazztel;
o invirtiendo en compras para aumentar su tamaño, como Banco Sabadell, Prosegur
o Agroalimen.
“Las compañías españolas a las que les está yendo bien, con
o sin crisis, son aquellas que siguen invirtiendo aunque el entorno no sea
propicio”, resume Sebastián Giménez, socio de la consultora estratégica
McKinsey & Company. Y dependen mucho de la habilidad de sus gestores. Estos
son los principales ejemplos de empresas de éxito. Evidentemente, no están
todas la que son, pero son todas las que están.
Inditex. El grupo textil presidido por Amancio Ortega logró
una revalorización en Bolsa cercana al 70% en 2012. En la última década sus
beneficios han pasado de 438 millones de euros a 1.900 millones. Su fundador ha
encontrado un modelo de negocio que hasta ahora nadie ha sido capaz de
replicar, explica Mendoza, ni H&M ni Benetton.
“La clave del éxito de Inditex es que ha diseñado una cadena
de suministro con capacidad de generar y distribuir prendas nuevas cada 15
días; basada en la rapidez de respuesta a sus clientes. Ha construido unas
capacidades operativas y logísticas difíciles de copiar. Capacidades que además
ha podido multiplicar, haciendo del factor estabilidad la segunda clave de su
éxito. Zara es un modelo con las franquicias, y cuanto más lo trabaja, más lo
mejora”, argumenta el profesor de Esade.
Y si Ortega ha creado el imperio que hoy le permite figurar
entre las personas más ricas del mundo, Pablo Isla, su delfín, ha conseguido
acelerar la expansión internacional del grupo y catapultar a Zara en el mundo.
Inditex contaba con 1.500 tiendas hace una década; hoy tiene más de 6.000. Una
cifra similar a los empleos que ha creado solo a lo largo de 2012, en plena
crisis, destacándose entre las pocas compañías que dan trabajo en el extranjero
y en España. La plantilla de Inditex ha pasado de casi 80.000 a 116.000
empleados en los últimos seis años. La capacidad de generación de caja y una
política financiera prudente permiten al gigante de Arteixo tener una caja neta
de 3.951 millones de euros a pesar de su ritmo de inversiones.
“A las empresas que
les van bien es a aquellas que han sabido estar en sectores de crecimiento y
las que se han internacionalizado. Así es como han generado empleo. La creación
de empleo es la consecuencia de una buena gestión, que se basa en adaptar,
capacitar a los trabajadores para las nuevas demandas del modelo de negocio”,
señala Iván Martén, socio de la consultora estratégica The Boston Consulting
Group (BCG).
OHL. El grupo constructor y de servicios ha logrado crecer
en ventas y beneficios desde que comenzó la crisis, algo que pocos de sus
rivales en el sector pueden igualar. Enrique Weickert, director general
económico-financiero, matiza en primer lugar que no corren tiempos de sacar
pecho y echa la vista atrás para repasar las claves de la buena marcha del
grupo. “Las cosas no se improvisan”, asegura. Fue precisamente en 2002 cuando
el conglomerado presidido por Juan Miguel Villar-Mir inauguró una nueva
estrategia que, según dice el directivo, “seguirá siendo la misma ahora que preparamos
el plan para los próximos tres años, ya que ha dado buenos resultados y nos ha
permitido nadar en aguas turbulentas”.
Esta estrategia se basa en cuatro ejes. En primer lugar, la
internacionalización y la diversificación hacia el negocio de las concesiones.
También destaca la prudencia financiera. “Es decir, cuando la financiación era
ilimitada nos impusimos un ratio neto de disciplina financiera que actuó como
corsé natural para filtrar las decisiones de compra, lo que te obliga a ir
despacito y a no acometer grandes proyectos”, indica Weickert. “Ese ratio no
podía superar en más de tres veces el Ebitda de la compañía, si bien a partir
de 2013 se impondrá que no supere más de dos veces el Ebitda, lo que marca las
decisiones de crecimiento”. El último eje estratégico “es la necesidad de
anticiparnos al futuro siempre con visión de largo plazo. En resumen, nuestro
modelo de negocio es sencillo”, remacha Weickert.
Para este ejecutivo, la creación de empleo tiene que
acompañar el crecimiento de una empresa que se precie. En el caso de OHL, la
plantilla ha aumentado mucho en la última década; aunque en España el área de
construcción se ha visto redimensionada a través de medidas poco traumáticas,
aclara a la espera de la marcha de 2013, “un año continuista”, prevé.
Viscofan. La Bolsa suele premiar los casos de éxito. Y
envolver chorizos puede ser un magnífico negocio. Viscofan fabrica envolturas
artificiales para la industria cárnica. El grupo navarro acaba de ingresar en
el Ibex 35, donde cotizan las mayores empresas españolas.
“Somos líderes mundiales en nuestro mercado. Para alcanzar
esta posición ha sido necesario contar con vocación internacional desde los
comienzos de la compañía. Actualmente vendemos en más de 100 países. Además,
para dar solución a unos clientes cada vez más exigentes el avance tecnológico
y la exigencia en costes debe de ser continuo. Esta tecnología exige un equipo
humano capaz, comprometido y en continuo desarrollo para avanzar en soluciones
cada vez más competitivas”, explica José Domingo de Ampuero, presidente de
Viscofan.
En la última década la empresa prácticamente ha duplicado
sus ventas y ha multiplicado por más de tres veces su beneficio. La empresa es
ambiciosa y quiere más. Ahora está embarcada en su plan estratégico 2012-2015.
“La idea es clara: Viscofan debe aprovechar la oportunidad histórica de
crecimiento que hay ahora en el mercado. Por eso estamos expandiendo nuestra
capacidad productiva: en 2013 tendremos en China una nueva fábrica y trabajamos
para que en 2014 empecemos a producir en Uruguay con el objetivo de crecer en
Latinoamérica”, dice Ampuero.
Pero en Viscofan no todo es crecer por crecer. “Hay que
hacerlo de manera competitiva, austera, cuidando que los costes no se disparen,
con un balance sólido y saneado y optimizando los recursos, que incluye, entre
otros ejemplos, una estructura organizativa sencilla que facilite la toma de
decisiones y su crecimiento”, explica el presidente.
Mercadona. El secreto del éxito de la empresa de
distribución, que ha logrado multiplicar por cinco su beneficio neto en la
última década, es que ha conseguido que su apuesta de valor sea percibida por
parte de los compradores por encima de los demás competidores y así es como ha
ganado cuota de mercado, explica Sebastián Giménez, de McKinsey. “No le ha
hecho falta la crisis para conseguirlo”, aprecia. Aunque como Mercadona ha
sabido escuchar al mercado y ha bajado los precios, respondiendo a una demanda
de sus clientes durante la crisis, ha logrado fidelizarlos todavía más, afirma
Mendoza.
Desde que se iniciara la decadencia en 2007, la compañía ha
elevado en casi 4.000 millones de euros su facturación, hasta casi 18.000
millones y su plantilla ha crecido en 10.000 trabajadores. Cercanía al cliente
e inversión en nuevas tiendas son los principios de la estrategia de Mercadona,
con 1.400 supermercados, cuando hace una década contaba con menos de 700. En
2012 invirtió 600 millones de euros.
Prosegur. Con más de 155.000 empleados en tres continentes,
Prosegur se ha convertido en una de las empresas líderes en el sector mundial
de la seguridad privada. Entre 2003 y 2011 ha multiplicado por 2,5 su
facturación y el beneficio neto casi se ha cuadruplicado. La compañía ha
logrado mantener el crecimiento en los años más duros de la crisis.
“Prosegur ha apostado por la internacionalización desde sus
inicios en 1976. Durante todos estos años nos hemos mantenido firmes en nuestra
estrategia de crecimiento: combinación de expansión orgánica e inorgánica,
liderazgo diversificado, tanto por geografía como por productos, y la apuesta
por la innovación y la tecnología”, explican desde la compañía. Otra de las
recetas del grupo es que ha sabido evolucionar desde los servicios de seguridad
más básicos a propuestas de mayor valor añadido (seguridad del patrimonio,
seguridad aeroportuaria, entidades financieras o distribución) para adaptarse a
las necesidades de los clientes.
Desde la empresa están convencidos de que la historia de
crecimiento seguirá. “Cuanto más avanzada está una sociedad, más se considera
la seguridad una pieza fundamental en su bienestar. El principal objetivo de
Prosegur es consolidar su actividad en cada uno de los países en los que está
presente, aplicando innovación y calidad de oferta”, indican.
Grifols. La empresa farmacéutica catalana especializada en
la fabricación de hemoderivados ha logrado convertirse en una de las gigantes
de su sector. La facturación actual de Grifols multiplica por cuatro la que
tenía hace una década. El gran salto lo ha dado con la compra en 2010 de la
estadounidense Talecris, pero mucho antes había puesto los cimientos con una
temprana vocación exterior y una política financiera caracterizada por la
cautela.
“La clave no es la internacionalización en sí, sino el
momento en el que la iniciamos en los años ochenta. No esperamos a que la
crisis llegase a España para salir fuera. Ha sido una expansión gradual y
ordenada lo que nos ha permitido tener la deuda controlada y ganar tamaño, algo
fundamental para echar el resto por Talecris”, explica Nuria Pascual, directora
financiera de la compañía. En un sector de gran valor añadido y en continua
evolución otra de las causas que explican el crecimiento es la apuesta por la
innovación y la tecnología. “Es clave ofrecer productos de calidad en aquellos
mercados donde vas entrando”, dice Pascual, quien también cree que el éxito de
la compañía se explica en el énfasis que ponen en el talento de sus
trabajadores. “En nuestro sector es fundamental la formación e inculcar a los
profesionales que la seguridad de nuestros productos es clave”.
Pascual todavía ve margen de mejora para Grifols: “Hay
algunos mercados tan importantes como China, India o Japón donde apenas tenemos
presencia. Pero para crecer allí debemos elevar nuestra capacidad de
producción”.
Gowex. El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) ha abierto una
vía de financiación alternativa a la bancaria para las pymes. Gowex ha sido la
compañía que dentro de esta Bolsa especializada ha dado más alegrías a los
inversores. Debutó en el MAB en 2010 a 3,5 euros por acción y hoy los títulos
se han revalorizado un 228%. Gowex es una empresa que opera en el sector de las
telecomunicaciones y lidera el mercado de instalación y gestión de redes para
puntos de acceso wifi.
Jenaro García, presidente y máximo accionista, cree que aún
no se puede llamar caso de éxito a Gowex, porque la compañía todavía no ha
desarrollado todo su potencial. Este emprendedor, que fundó la empresa en 1999,
encuentra cuatro líneas maestras en el proyecto de Gowex. La primera es la
vocación internacional. “Nuestro mercado es el mundo y exportamos mucho antes
de que comenzara la crisis”. La segunda receta sería no dejarse llevar por
modas pasajeras y tener un modelo flexible para aprovechar las oportunidades.
“Esto quiere decir que invertimos muchos recursos en desarrollar nuestro propio
I+D y nuestra plataforma de servicios”. En tercer lugar, García destaca el
nivel de exigencia. “No nos quedamos conformes con lo que tenemos. Eso se lo
pone difícil a nuestros posibles competidores”. El cuarto pilar de Gowex, según
su primer ejecutivo, es el equipo humano. “Las personas que forman la empresa
aman el proyecto y se lo toman como un tema personal”.
Miquel y Costas. El origen de esta compañía se remonta al
siglo XVIII. Su actividad se centra en la fabricación de papeles finos y
especiales para cigarrillos. Las cuentas del grupo catalán muestran una
estrategia de crecimiento tranquilo, pero sostenible, que ha sido recompensada
por el mercado. En los últimos cuatro años sus acciones se han revalorizado más
de un 200%. “Creo que es clave tener una política de capitalización de la
compañía muy estricta, con un balance extremadamente sólido y donde prime la
reinversión de buena parte de los beneficios, sin volverse locos haciendo
ampliaciones de capital para acudir de forma precipitada a nuevos negocios”,
argumenta Jordi Mercader, presidente de Miquel y Costas.
La compañía no tiene deuda. “Somos rigurosos con las
inversiones y no crecemos más de lo que podemos en cada momento”. El principal
directivo del grupo papelero también destaca como claves del éxito la apuesta
por la tecnología, “que requiere tiempo”, y la internacionalización. “Más del
80% de nuestras ventas proceden del exterior, de países desarrollados que
aprecian nuestra innovación”. Para Miquel y Costas también es importante la
búsqueda de la excelencia. “Es muy importante fabricar productos de calidad ya
que permite competir en mercados de mayor valor añadido y con márgenes más
altos”.
A media que la compañía crece, los retos son más difíciles
de lograr, pero su presidente confía en seguir creciendo. “Hemos hecho una
apuesta fuerte en el último año con una inversión de 50 millones para seguir
expandiéndonos en el exterior”.
Jazztel. Cuando Leopoldo Fernández Pujals entró en Jazztel,
en 2004, la operadora tenía una losa en su deuda, estaba a años luz de entrar
en números negros y sus acciones eran menospreciadas por los inversores. Ahora
la situación es bien distinta. La compañía gana dinero, ha llegado a acuerdos
con sus acreedores y sus acciones estuvieron entre las que más se revalorizaron
en 2012. Semejante lavado de cara hace que Jazztel aparezca en las quinielas
cuando se habla de compañías que podrían ser potencialmente objeto de una opa.
“Jazztel es el operador de banda ancha que más ha crecido en
España. Las condiciones económicas actuales son idóneas para que continúe
liderando dicho crecimiento, ya que se beneficia de la mayor sensibilidad en
relación con el precio por parte del consumidor español”, según explica Alfonso
de Gregorio, director de gestión de Gesconsult. “El acuerdo de coinversión con
Telefónica para el despliegue de fibra óptica supone el punto de partida para
el inicio de su inversión en esta tecnología que en solitario no podría haber
afrontado. El despliegue de fibra le otorga ventaja competitiva frente a otros
rivales, lo que hace aún más atractiva a Jazztel ante posibles movimientos
corporativos”, añade De Gregorio
Dia. A este grupo de distribución también le va bien. Está
en uno de los negocios que se ven impulsados por la crisis debido a su modelo
basado en bajos precios, que son los que demandan los menguados presupuestos
familiares, coinciden Martén y Mendoza. Pero Dia asegura que su éxito no se debe
exclusivamente a la crisis, sino a haber sabido dar respuesta a las necesidades
del consumidor a través de la proximidad, el elemento clave en la actualidad en
el sector de la distribución, indica Amadeo Sánchez Falcón, director ejecutivo
corporativo de la compañía.
El grupo, con 6.982 tiendas y 47.600 empleados, ha crecido a
ritmos del 20% en 2012, “los más altos del sector”, presume Sánchez Falcón. Con
el endeudamiento controlado, hecho sobrevenido de su antigua pertenencia a
Carrefour, “hemos seguido creciendo y creando puestos de trabajo en todos los
países en los que estamos y en España particularmente, sobre todo a través del
régimen de franquicia, con el que no solo se crea empleo sino emprendedores”,
agrega el directivo. Para 2013, el consenso de los analistas del mercado prevé
que los resultados de Dia se eleven un 10%.
Mango. “También Mango tiene claro que para crecer por encima
del mercado y, sobre todo, en tiempos de crisis, hace falta invertir. Así lo
asegura el director general del grupo de moda, Enric Casi. “Nosotros vemos a la
compañía en el largo plazo, de forma eterna”, explica al tiempo que asegura que
en 2012 Mango elevará su facturación un 30%. ¿La receta? En opinión de Casi,
“el secreto del éxito es que estamos atentos a la realidad y nos adaptamos a
sus cambios rápidamente ofreciendo la vanguardia de la moda al mejor precio”.
“La escasa estructura organizativa de la multinacional española hace que su
mando sea ágil y que su modelo de negocio se pueda replicar fácilmente”,
explica Xavier Mendoza, profesor de Esade. España ya solo representa el 17% de
las ventas de Mango.
El grupo de moda sigue creando empleo en España y fuera. En
el año que ahora comienza, Mango prevé abrir 300 puntos de venta, generar 3.000
puestos de trabajo y crecer el 20% en facturación, sostiene su director
general. Para ello invertirá 265 millones de euros. En 2013 lanzará además un
par de líneas de moda nuevas. “Y a largo plazo estrenaremos más”, anuncia.
Técnicas Reunidas. Esta empresa de ingeniería, cuyos orígenes
se remontan a 1960, está especializada en el diseño y construcción de
instalaciones industriales y entre sus clientes se encuentran algunas de las
principales compañías petroleras mundiales. En menos de una década ha pasado de
facturar algo más de 500 millones a superar los 2.600 millones. La cartera de
obra (valorada en 6.182 millones) y su situación financiera desahogada (la
posición neta de tesorería es de 711 millones), permiten a la empresa afrontar
el futuro con relativa tranquilidad.
“Técnicas Reunidas es un buen ejemplo del crecimiento
mundial derivado del sector energético. A futuro cuenta, además, con mucho
potencial, debido a las necesidades crecientes de países como China o India”,
señala Iván Martén, socio de BCG.
Vidrala. Esta compañía con sede en Llodio (Álava) está
especializada en la producción y comercialización de envases de vidrio. Sus
principales clientes son los sectores del vino, la cerveza, el aceite, las
conservas, los refrescos y los licores. Entre 2003 y 2011 su beneficio neto ha
crecido un 154%. “Las claves que explican este comportamiento radican en la
competitividad y la diversificación de las ventas. Lo segundo depende de lo
primero: para exportar más debes ser más competitivo”, explica Raúl Gómez,
director económico de la compañía.
Vidrala ha logrado tener crecimientos sostenidos cuando sus
mercados domésticos no están creciendo gracias a la adquisición de nuevos
centros productivos (Portugal, Italia, Bélgica), a la optimización de las
ventas en segmentos de productos sólidos y rentables, así como por la
fidelización de los clientes. “Además, la concentración de esfuerzos hacia la
generación propia de recursos ha permitido capear la coyuntura macroeconómica
con un balance sólido, un endeudamiento limitado y reducido a casi la mitad en
solo tres años y una estructura de financiación que ha permitido evitar
urgencias de índole financiera”, explica Gómez.
El plan de futuro de Vidrala es tan sencillo de explicar
como difícil de aplicar: crecer en un contexto económico donde la demanda no
crece. “Por tanto, la prioridad es ser todavía más competitivos”.
